重要度：B 論点：プロジェクトの特性
問1：プロジェクトは明確な始まりと終わりをもつ点に特徴があるため、毎月同じ手順で繰り返す給与計算の業務も、期間を区切って計画すればプロジェクトに当たる。
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×：プロジェクトの特性は有期性だけではなく、毎回同じ繰返しではないという独自性も必要である。継続的・反復的に行う給与計算は、期間を区切っても定常業務である。給与計算システムの導入や刷新のような一時的で独自性のある取組みがプロジェクトに当たる。
重要度：B 論点：WBS
問2：WBSは、プロジェクトの成果物や作業を管理できる単位へ階層的に分解し、必要な作業の範囲を明確にするために用いる。
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○：WBSによって作業の抜けや重複を確認でき、期間・資源・費用の見積りや担当の割当ての基礎になる。範囲（スコープ）を目に見える形にする道具である。
重要度：B 論点：ベースライン
問3：承認されたスコープやスケジュールのベースラインは、関係する担当者どうしで合意できていれば、影響の評価と承認の手続を経ずに変更してよい。
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×：ベースラインの変更は、変更の理由と、スコープ・期間・費用・品質・リスクへの影響を評価し、定められた承認手続を経て行う。承認済みの基準を無断で書き換えると、進捗や品質の評価が成り立たなくなる。
重要度：C 論点：ステークホルダ
問4：プロジェクトでは、成果や意思決定に影響を与える、または影響を受けるステークホルダを特定し、関心や影響力に応じて関与の方法を検討する。
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○：発注者、利用部門、経営層、開発者、委託先などの期待、懸念、影響力を把握し、必要な情報提供と合意形成を計画する。ステークホルダの特定と分析は、計画時だけでなく状況の変化に応じて見直す。情報伝達では、プッシュ型、プル型、双方向型を相手と目的に応じて使い分ける。委託先の評価・選定は調達管理の側面を含み、要求適合性、実績、体制、品質、納期、リスク、セキュリティなどを総合して判断する。契約後は、委託先を重要なステークホルダとして、役割、連絡経路、期待及びリスクを継続的に管理する。
重要度：C 論点：教訓（プロジェクトの終結）
問5：プロジェクトの教訓は終結時にまとめて収集すればよく、実行中に問題を解決した時点では、その背景や対応結果を記録する必要はない。
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×：教訓は終結時だけに収集するのではなく、プロジェクトの実行中に成功要因、問題、判断の背景、対応内容及び結果が明らかになった時点から継続的に記録する。フェーズの終了時やプロジェクト終結時には、それまでに蓄積した教訓を整理し、将来のプロジェクトで検索・利用できる形で組織へ共有する。
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